Nuestro Gobierno otorga contratos millonarios que no entregan resultados.
Pero en Puerto Rico sí hay talento, visión y personas capaces de construir soluciones de ClaseMundial.


Este espacio es para ellos.

ClaseMundial · Diálogo 1 · 3 de diciembre de 2026 · Puerto Rico

Crisis Engineering
llega a Puerto Rico

Una conversación con los autores que rescataron Healthcare.gov sobre cómo transformar sistemas rotos desde adentro. Los tres autores, en persona, por primera vez en la isla.

Fecha 3 de diciembre de 2026
Formato Conversatorio · 150 personas
Lugar San Juan, Puerto Rico
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¿Por qué este evento importa?

Puerto Rico no necesita esperar una crisis. Ya estamos en una. Diez años de Junta de Control Fiscal, la AEE en bancarrota, sistemas de permisos que paralizan el desarrollo, infraestructura tecnológica en manos de contratistas cuyo incentivo es la continuidad, no la excelencia.

Crisis Engineering es el manual de campo de quienes han entrado a los sistemas más complejos del gobierno federal y los han transformado en semanas. Su metodología no empieza con un RFP. Empieza preguntando quién, concretamente, puede cambiar una línea de código, y poniéndole ese poder en las manos.

Esta es la primera vez que los tres autores presentan el libro en Puerto Rico. Es el primer diálogo de ClaseMundial, una serie de conversaciones para quienes ejecutan a nivel mundial.

Crisis Engineering book cover with Tim O'Reilly quote

Qué vamos a explorar

01
El sistema tal como existe
Cómo mapear la realidad de un sistema antes de intentar cambiarlo. El ERP de Hacienda, el JEDI de ASG, los permisos.
02
"Friendly Fire"
Cuando los sistemas se destruyen desde adentro. Contratistas, cabilderos y las preferencias incorrectas.
03
El equipo que falta
Cómo montar un equipo aislado con mandato real de ejecución. No más comités. Nombres, apellidos y poder.
04
La crisis como oportunidad
Puerto Rico lleva décadas en modo emergencia. ¿Cuál de nuestras crisis podemos convertir en transformación real?
05
El estándar ClaseMundial
Un nuevo orden para empresas y profesionales de tecnología. Resultados sobre contratos. Por invitación.
06
¿Qué sigue?
De la conversación a la acción. Cómo construir la comunidad que Puerto Rico necesita para ejecutar en crisis.
Marina Nitze, Mikey Dickerson y Matthew Weaver en el lanzamiento de Crisis Engineering en DC, presentados por Jennifer Pahlka

Marina Nitze, Mikey Dickerson y Matthew Weaver · Autores de Crisis Engineering y socios de Layer Aleph

Quiénes son

Layer Aleph: los que entran cuando el sistema está fallando

Layer Aleph es una firma de crisis engineering. Se integra con organizaciones para reparar sistemas de alta presión, esos donde se encuentran las personas y la tecnología, y donde un error tiene consecuencias reales.

Su promesa es directa: en dos semanas encuentran qué está roto, sacan la verdad a la superficie y entregan una hoja de ruta que se puede ejecutar. Después se van. No se quedan a vivir del contrato.

Su trabajo va desde el rescate de HealthCare.gov hasta el atraso de desempleo de California, la respuesta a incendios forestales y la logística durante la pandemia.

Tres principios guían cada intervención: encontrar la verdad temprano, hacer simple lo complejo y dejar el sistema más fuerte de lo que lo encontraron.

Los autores · Socios de Layer Aleph

MN

Marina Nitze

Ex Chief Technology Officer del Departamento de Asuntos de Veteranos (VA) de Estados Unidos.
MD

Mikey Dickerson

Lideró el rescate de HealthCare.gov y fue Deputy CIO de Estados Unidos. Miembro fundador de Site Reliability Engineering (SRE) en Google.
MW

Matthew Weaver

Miembro fundador de SRE en Google, donde fue responsable de la disponibilidad de Google Search. Estableció el Defense Digital Service del Departamento de Defensa.

Por qué Crisis Engineering importa

Casi todos los libros sobre transformación asumen tiempo, presupuesto y calma. Este parte de lo contrario: las crisis no son algo que hay que sobrevivir, sino ventanas raras en las que el cambio que normalmente toma años puede ocurrir en días.

No es teoría. Es el manual de campo de quienes estuvieron adentro de HealthCare.gov, Google, el VA y el Departamento de Defensa, publicado en 2026 por Balance (Hachette Book Group). Y empieza por una pregunta incómoda: ¿esto es una crisis de verdad, o solo una emergencia más? Para responderla, los autores identifican cinco señales.

01
Sorpresa fundamental
Ocurre algo que los sistemas de la organización no podían predecir. Los planes existentes dejan de servir.
02
Se rompe la percepción compartida
Nadie tiene la misma versión de la realidad. Cada área cuenta una historia distinta de qué está pasando.
03
Funciones esenciales interrumpidas
Lo que la organización existe para hacer, ya no lo está haciendo.
04
Alta visibilidad
El problema está a la vista de todos: prensa, liderato, ciudadanos. Ya no se puede esconder.
05
El tiempo no es negociable
Hay una fecha que no se mueve. Esperar no es una opción.
¿Y PUERTO RICO?
¿Cuántas reconoces?
La AEE, Hacienda, los permisos. Cuando las cinco señales están presentes, la crisis deja de ser solo un problema y se convierte en una oportunidad de cambio real.

Además del conversatorio

Taller de sensemaking

El evento incluye un taller práctico sobre sensemaking, el proceso que Layer Aleph usa en cada intervención para que un equipo en crisis llegue rápido a una versión compartida de la realidad.

El concepto viene del sociólogo Karl Weick. En una crisis, las personas no actúan con racionalidad perfecta: actúan a partir de las historias, los supuestos y las señales sociales que les dicen qué es plausible en ese momento. Cuando ese proceso se rompe, hasta los profesionales mejor entrenados empeoran la situación.

En el taller verás cómo trabajan los autores cuando entran a un sistema que está fallando, y cómo aplicar ese mismo proceso en tu organización.

Cómo ejecutan en una crisis

01

Un war room

Un solo lugar donde se construye el entendimiento colectivo. Todos ven lo mismo, al mismo tiempo.
02

Autoridad clara para decidir

Quién decide, con nombre y apellido, y con poder real para hacerlo.
03

Roles fluidos

La gente trabaja donde hace falta, no donde dice el organigrama.
04

Acción sobre planificación

La acción crea entendimiento. Se aprende del sistema tocándolo, no describiéndolo.
05

Rutas de escalamiento directas

Un camino corto y claro hasta el liderato, para que las decisiones no se queden atascadas.

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